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项目管理课本笔记

学习方式
  • 整体框架与 PMOK 相同 - 安装框架方式学习
  • 了解框架后再掌握细节
  • 梳理公式

项目管理主要内容(13 项)

  • 立项
  • 整体
  • 范围
  • 进度
  • 成本
  • 质量
  • 人力资源
  • 沟通 & 干系人
  • 风险
  • 采购
  • 合同
  • 信息文档 & 配置
  • 变更

1. 信息系统项目管理基础

1.1 基础

  • 项目概念: 项目是为提供一项独特的产品、服务或成果所做的 临时性 努力
  • 项目特点 - 临时性(一次性)、独特性、逐步完善、目的性、资源限制
    • 临时性
      • 时间上有开始结束
      • 团队也是临时的
    • 独特性 - 独特的产品、服务或成果
      • 能交付的前提
    • 逐步完善/渐进明细
    • 目的性
      • 面向目标
      • 考量 时间、成本、质量
  • 项目 vs 日常运作
    • 项目的特点区别于日常运作
  • 项目 & 战略规划
    • 战略规划步骤: 战略制定、战略实施、战略评价
  • 信息系统项目特点
  • 项目管理定义: 把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中以 达到 项目要求
    • 是一种管理方法体系/模式
    • 管理一系列临时任务
    • 与其他管理职能一样
    • 运用系统理论和思想
    • 管理职能由 项目经理 执行
  • 项目管理特点
    • 复杂
    • 有创造性
    • 需要专门项目组织
    • 项目负责人/经理 很重要
    • 影响 经济、政治、文化、自然环境

1.2 知识体系构成

  • 项目管理+应用领域(知识、标准、规定/规则)+项目环境+通用/一般管理+软技能
  • 应用领域
    • 标准 - 一致同意,由公认机构批准,可重复使用
    • 规则 - 政府强制要求
  • 项目环境 - 社会、政治、自然
  • 通用管理技能
    • 财会、购买采购、销售营销、合同法律、制造分配、后勤供应、战略战术运作计划、健康安全
    • 组织架构+组织行为+人事+薪资+福利+职业规划
  • 软技能 - 沟通、影响、领导、激励、谈判和冲突管理、问题解决

1.3 组织结构 & 项目

  • 分为 合同类 和 项目类
  • 组织有自己 独特、可描述 文化
  • 组织结构类型
    • 职能
      • 一个明确上级
    • 矩阵 - 弱、平衡、强
      • 职能+项目
    • 项目
  • 紧密矩阵=集中办公/作战室

1.4 信息系统项目的生命周期

1.5 信息系统项目典型声明周期模型

  • 瀑布
  • 螺旋
  • 迭代
  • V
  • 原型化
  • 敏捷

1.6 单个项目管理过程

2. 项目立项管理

2.1 立项管理内容

  • 包含 项目建议书、项目可行性研究、项目招标与招投标等
  • 项目建议书 / 立项申请
    • 包含 项目必要性、项目市场预测、产品方案或服务市场预测、项目建设必须条件
  • 可行性研究 - 特性 预见、公正、可靠、科学
    • 投资必要性
    • 技术 可行性
    • 财务 可行性
    • 组织 可行性
    • 经济 可行性
    • 社会 可行性
    • 风险因素 & 对策
  • 项目招标与招投标 - 招标、投标、评标、选择承建方
    • 招标
      • 类型 公开招标、邀请招标、议标
    • 投标
      • 少于 3 人从新招标
      • 流程 编制标书、递交标书、标书签收
        • 递交标书 最好是 直接送达 或 委托代理人送达
    • 评标
      • 评标委员会 负责
        • 高级职称或同等专业水平的技术、经济等 相关领域专家 - 至少 5 人
        • 技术、经济等专家不少于 2/3
    • 选择承建方
      • 30 内 订立书面合同

2.2 可行性研究

2.3 项目评估与论证

3. 项目整体管理

3.1 项目整体管理概述

  • 项目管理主要包括 8 个方面: 范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购
    • 相互影响和制约
  • 识别、确定、结合、统一、协调 各项目管理过程组内活动
  • “整体管理” 有 统一、合并、结合 等特征
  • 项目管理 5 个阶段 6 个过程
    • 启动 - 制定项目章程
    • 计划 - 制订项目管理计划
    • 执行 - 指导和管理项目执行
    • 监控 - 监控项目工作、整体变更控制
    • 收尾 - 结束项目或阶段

制定项目章程内容
依据协议、项目工作说明书、商业论证、事业环境因素、组织过程资产
结果项目章程
工具和技术专家判断
制订项目管理计划内容
依据项目章程、其他过程的输出结果、事业环境因素、组织过程资产
结果项目管理计划
工具和技术引导技术
指导和管理项目执行内容
依据项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产
结果可交付成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新
工具和技术专家判断、项目管理信息系统、会议
监控项目工作内容
依据项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素、组织过程资产
结果变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新
工具和技术专家判断、分析技术、项目管理信息系统、会议
整体变更控制内容
依据项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产
结果批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新
工具和技术专家判断、会议、变更控制工具
结束项目或阶段内容
依据项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产
结果最终产品、服务或成果的移交;组织过程资产更新
工具和技术专家判断、分析技术、会议

@startdot
digraph G {
node[shape=box,style=filled,color=transparent]
label="项目整体管理关系"
labelloc=b

制定项目章程[fillcolor="#BBDEFB"]
制订项目管理计划[fillcolor="#BBDEFB"]
指导和管理项目执行[fillcolor="#BBDEFB"]
监控项目工作[fillcolor="#BBDEFB"]
整体变更控制[fillcolor="#BBDEFB"]
结束项目或阶段[fillcolor="#BBDEFB"]

协议, 项目工作说明书, 商业论证, 事业环境因素, 组织过程资产 -> 制定项目章程 -> 项目章程
项目章程, 其他过程的输出结果, 事业环境因素, 组织过程资产 -> 制订项目管理计划 -> 项目管理计划
项目管理计划, 事业环境因素, 组织过程资产 -> 指导和管理项目执行 -> 可交付成果, 工作绩效数据, 变更请求, 项目管理计划更新, 项目文件更新
项目管理计划, 进度预测, 成本预测, 确认的变更, 工作绩效信息, 事业环境因素, 组织过程资产 -> 监控项目工作 -> 变更请求, 工作绩效报告, 项目管理计划更新, 项目文件更新
项目管理计划, 工作绩效报告, 变更请求, 事业环境因素, 组织过程资产 -> 整体变更控制 ->批准的变更请求, 变更日志, 项目管理计划更新, 项目文件更新
项目管理计划, 验收的可交付成果, 组织过程资产 -> 结束项目或阶段 -> 最终产品服务或成果的移交, 组织过程资产更新

工作绩效数据 -> 工作绩效信息
可交付成果 -> 验收的可交付成果
}
@enddot

3.2 制订项目章程

  • 项目章程是 正式批准 项目/阶段 的文件
    • 标志项目正式启动
    • 授权 项目经理 使用资源
      • 项目经理在 规划开始之前 被委派 - 最好在制定项目章程之时
    • 建立 项目与组织日常活动 关系
    • 由 项目 以外/外部 人员批准/签发
  • 包含内容
    • 项目目的 或 项目批准的原因
    • 可测量的 项目目标 和 相关的成功标准
    • 项目的 总体要求
    • 概括性的 项目描述
    • 项目的 主要风险
    • 总体里程碑进度计划
    • 总体预算
    • 项目审批要求
    • 委派的 项目经理 及其职责和职权
    • 发起人 或 其他批准项目章程的 人员姓名和职权
项目章程示例
项目名称:
总体里程碑进度表: XXXX年XX月XX日开工,XXXX年XX月XX日结束
项目经理: XXX ;联系电话: 123
项目立项依据:
项目目标:
项目干系人:
1. 张三:发起和赞助人;负责监督
2. 李四:项目经理;负责监控,计划

签名:(以上所有干系人)

3.2.1 过程

  • 制订项目章程过程 验证 原来为项目制定与颁发项目章程所做的 各种决定
  • “制定项目章程” 的项目管理过程有 5 个依据,2 个工具技术 得到 项目章程
    • 专家判断
    • 引导技术
  • 启动者或发起人 具有一定职权,能为项目 提供资金。亲自 或 委托项目经理 编制 项目章程

3.2.2 依据

  • 5 个依据 - 合同/协议、项目工作说明书、商业论证、事业环境因素、组织过程资产
  • 协议/合同/子合同/采购单
    • 项目初衷
    • 合同符合 《合同法》
  • 项目工作说明书
    • 由项目提供的 产品或服务 的 文字说明
    • 一般包含事项之一
      • 业务需求
      • 产品范围说明书
      • 战略计划
  • 商业论证
    • 决定项目是否 值得投资
    • 通常包含 业务需求、成本效益分析
    • 论证方向
      • 市场 需求
      • 组织 需要
      • 客户 要求
      • 技术 进步
      • 法律 要求
      • 生态 影响
      • 社会 需要
    • 可定期审核,确保商业利益
  • 事业环境因素
    • 存在于项目周围 并对项目 成功 有影响的组织事业环境因素与制度
  • 组织过程资产
    • 影响项目 成功 的资产
    • 可分为 2 类
      • 组织进行工作的 过程与程序
      • 组织整体信息存储检索知识库

3.2.3 专家判断

  • 评价 制度项目章程的 依据

3.2.4 项目选择方法

  • 确定 组织选择哪一个项目
    • 效益测定方法
    • 数学模型
  • 财务考量
    • 净现值 - NPV - Net present value
      • 预期未来现金流折算为 现值,计算预期净货币收益与损失
      • 分析跨越多年的项目
      • 折现率/要求收益率/筛选率/资本机会成本 - 可接受的 最低投资回收率
    • 投资收益率 - ROI - Return on investment
      • 净收入除以投资额
    • 投资回收率/投资回收期
      • 净现金 流入补偿 净投资 所用的时间
      • 累计收益 超过 累计成本 及 后续成本 的时间

NPV

NPV=t=1nA/(1+r)tNPV = \sum_{t=1}^{n}A/(1+r)^t
  • t - 现金流持续时间
  • A - 每年现金流
  • r - 折现率

ROI

ROI=总收益率=(总折现收益总折现成本)/折现成本ROI = 总收益率 = (总折现收益 - 总折现成本)/折现成本

3.2.5 项目启动会议

  • 项目启动会议 是 项目的开始
  • 目的: 使项目 主要利益相关者 明确项目的 目标、范围、需求、背景、各自职责与权限
  • 5 个主要方面
    • 确定会议目标
    • 会议前准备工作
    • 明确并通知参加会议的人员
    • 明确会议的主要议题
    • 会议记录 - 做好记录

3.2.5 项目目标

  • 目标是 具体的、可度量的、可达到的、与企业战略目标相关的、有时间限制的
    • 衡量目的是否达到
    • 可以有多个
  • 目的是 想要达到的 地点、境地、结果
    • 目的可能只有一个
  • 项目目标 费用、时间、性能指标、材料用量等
  • 约束目标 < 成果目标
  • 层次分析法 - AHP - Analytic hierarchy process
  • 项目管理是 规划、组织、指导、控制 项目的 逐步发展 和 逐步完善,使其能够以可能 最优 的方式,取得 最优 的结果而实现项目的 要求 和 预期目的。
tip
  • 区分 成功目标 和 约束目标
  • 区分 目的 和 手段
  • 不制定 无法量化 或 无法实现 的目标
  • 不转移 项目管理人员 的 努力方向

3.2.7 引导技术

  • 用于指导项目章程制定
  • 帮助团队和个人完成项目活动
  • 例如 头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理

3.3 制定项目管理计划

3.3.1 项目管理计划

  • 主要内容 范围、进度、成本、质量、过程改进、人员配备、沟通、风险、采购 等管理计划
  • 常见内容
    1. 项目 名称
    2. 项目 背景
    3. 项目 范围管理计划 / 范围基准
    • 范围说明书
      • 项目经理 有权 更新发布
      • 制定 项目 WBS 的基础和依据
      • 更改或调整可能引起 合同变更
    1. 项目 进度管理计划 / 进度基准
    2. 项目 成本管理计划 / 成本基准
    3. 项目 质量管理计划
    • CMMI 三级
    1. 项目 人力资源计划
    2. 项目 沟通计划
    3. 项目 风险管理计划 / 风险登记册
    • 技术风险、经营风险、管理风险、市场风险
    1. 项目 采购计划
  • 项目管理计划
    • 确定了 执行、监视、控制、结束 项目的方式方法
    • 包括 项目执行的过程、项目生命周期、里程碑、阶段划分 等全局内容
    • 是项目管理的 主计划/总体计划
    • 是其他 子计划制订 的依据和基础
    • 不能理想化期望一步到位
CMMI
  • CMMI/希迈 - 能力成熟度模型集成 - Capability Maturity Model Integration
  • 一种改进过程的方法
  • 协助提升组织的绩效
  • 向组织提供用于有效的过程改进的基本元素
  • 5 个级别
    1. Initial - 初始
    2. Managed - 已管理
    3. Defined - 已定义
    4. Quantitatively Managed - 已量化地管理
    5. Optimizing - 优化中

3.3.2 制订 项目管理计划 过程

  • 将 确定、协调、综合 所有 部分计划 所需要的行动 形成文件
    • 成为项目管理计划
  • 过程依据
    • 项目章程
    • 其他过程输出结果
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产

3.3.3 项目管理信息系统

  • 由 用于归纳、综合、传播 项目管理程序输出的 工具和技术 组成
  • 提供 从项目开始到最终完成,包括 人工系统 和 自动系统 的所有 信息。
  • 信息处理 贯穿项目 全过程
  • MMDB - 多媒体数据库
  • PMIS - 项目管理信息系统
  • 配置管理系统
  • 变更控制系统
    • 正式形成文件的过程的全体
参考
  • PMIS Project management information system

3.4 指导与管理项目执行

  • 受 项目领域 影响
  • 实施
    • 纠正措施
    • 预防措施
    • 缺陷补救请求
  • 遵循 “工作核准制度”
    • 审批制度、人员、权限、表格或其他书面文件
    • 可成立 工作核准小组委员会 - 审查和批准工作
    • 保证凡事 “一次做好” - 保证时间、顺序、不返工
    • 经过 书面批准 才开始具体项目活动
  • 整体协调
    • 协调 解决的问题
    • 协调 采取的行动
  • 项目经理权利体现 - 权限、感化影响、知情力

3.4.1 依据

  • 项目管理计划
  • 批准的变更请求
    • 实施 整体变更控制 的过程输出
    • 被批准的 纠正措施、预防措施、缺陷补救
  • 事业环境因素
  • 组织过程资产

3.4.2 工具与技术

  • 专家判断
  • 项目管理信息系统
  • 会议
    • 类型
      • 交换信息
      • 头脑风暴、方案评估、方案设计
      • 制定决策
    • 会后 形成书面 会议纪要 和 行动方案

3.4.3 成果

  • 可交付成果
  • 工作绩效数据
    • 原始观察结果和测量值
  • 变更请求
    • 纠正措施 - 工作绩效从新与 项目管理计划一致
    • 预防测试 - 项目工作的未来绩效 符合项目管理计划
    • 缺陷补救 - 修正不一致的产品或服务组件
  • 项目管理计划更新
    • 范围、进度、成本、质量管理计划、过程改进计划、人流资源管理计划、风夏安采购管理计划、干系人管理计划、项目范围成本、进度基准
  • 项目文件更新
    • 需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册

3.5 监控项目工作

  • 监视 和 控制

3.5.1 依据

  • 项目管理计划
  • 进度预测
  • 成本预测
  • 确认的变更
  • 工作绩效信息
  • 事业环境因素
  • 组织过程资产

3.5.2 工具与技术

  • 专家判断
  • 分析技术
  • 项目管理信息系统
  • 会议

3.5.3 成果

  • 变更请求
  • 工作绩效报告
  • 项目管理计划更新
  • 项目文件更新
    • 进度和成本预测、工作绩效报告、问题报告

3.6 实施整体变更控制

  • 贯穿项目始终
  • 配置管理活动
    • 配置识别
    • 配置状态记录
    • 配置核实与审计

3.6.1 依据

  • 项目管理计划
  • 工作绩效报告
    • 资源可用情况、进度和成本数据、挣值管理/EVM 报告、燃烧图/燃尽图
  • 变更请求
  • 事业环境因素
  • 组织过程资产

3.6.2 工具与技术

  • 专家判断
  • 会议
    • CCB 审查变更请求,批准、否决或其他决定,可以审查 配置管理活动
  • 变更控制工具

3.6.3 结果

  • 批准的变更请求
  • 变更日志
    • 记录项目过程中出现的变更,包括 否决的
  • 项目管理计划更新
  • 项目文件更新

3.7 结束项目或阶段

  • 作用: 总结经验教训、正式结束项目工作、为开展新工作而释放组织资源
  • 涵盖 行政收尾 所需全部活动

3.7.1 依据

  • 项目管理计划
  • 验收的可交付成果
  • 组织过程资产

3.7.2 工具与技术

  • 专家判断
  • 分析技术
    • 回归分析、趋势分析
  • 会议
    • 经验教训总结会、收尾会、用户小组会、用户审查会

3.7.3 成果

  • 最终产品、服务或成果移交
  • 组织过程资产更新

4 项目范围管理

  • 项目范围/Scope 为了达到项目目标 规定要做的工作
    • 项目目标更具体的表达

4.1 范围管理概述

  • 主要工作
    • 明确项目边界
    • 对项目执行工作进行监控
    • 防止项目范围发生蔓延

4.1.1 产品范围与项目范围

  • 产品范围 - 产品或服务包含的 功能
  • 项目范围 - 为了能够交付产品,项目必须做的 工作
  • 范围基准/Scope baseline - 项目范围说明书、WBS、WBS 词典
    • 衡量项目是否完成
  • 产品描述衡量 产品范围 是否完成

4.1.2 范围管理 重要性

  • 衡量项目达到成功的必要标准
    • 范围管理及控制的有效性
  • 提高对项目成本、进度、资源估算的 准确性
  • 影响项目成功

4.1.2 范围管理 过程

过程过程组解释
规划范围管理规划编制范围管理计划,书面描述如何定义、确认和控制项目范围过程
收集需求为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程
定义范围制定项目和产品详细描述的过程
创建 WBS将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理组件的过程
确认范围监控正式验收已完成的项目可交付成果的过程
控制范围监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更过程

规划范围管理内容
输入项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产
输出范围管理计划、需求管理计划
工具与技术专家判断、会议
收集需求内容
输入范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册
输出需求文件、需求跟踪矩阵
工具与技术访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析
定义范围内容
输入范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产
输出项目范围说明书、项目文件更新
工具与技术专家判断、产品分析、备选方案生产、引导式研讨会
创建 WBS内容
输入范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产
输出范围基准、项目文件更新
工具与技术分解、专家判断
确认范围内容
输入项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、确认的可交付成果、工作绩效数据
输出验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新
工具与技术检查(审查、产品评审、审计、走查、巡检)、群体决策技术
控制范围内容
输入项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产
输出工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
工具与技术偏差分析

@startdot
digraph G {
node[shape=box,style=filled,color=transparent]
label="项目范围管理关系"
labelloc=b

规划范围管理[fillcolor="#BBDEFB"]
收集需求[fillcolor="#BBDEFB"]
定义范围[fillcolor="#BBDEFB"]
创建WBS[fillcolor="#BBDEFB"]
确认范围[fillcolor="#BBDEFB"]
控制范围[fillcolor="#BBDEFB"]

项目管理计划,项目章程,事业环境因素,组织过程资产 -> 规划范围管理 ->范围管理计划,需求管理计划

范围管理计划,需求管理计划,干系人管理计划,项目章程,干系人登记册 -> 收集需求 -> 需求文件, 需求跟踪矩阵

范围管理计划,项目章程,需求文件,组织过程资产 -> 定义范围 -> 项目范围说明书,项目文件更新

范围管理计划,项目范围说明书,需求文件,事业环境因素,组织过程资产 -> 创建WBS -> 范围基准,项目文件更新

项目管理计划,需求文件,需求跟踪矩阵,确认的可交付成果,工作绩效数据 -> 确认范围 -> 验收的可交付成果,变更请求,工作绩效信息,项目文件更新

项目管理计划,需求文件,需求跟踪矩阵,工作绩效数据,组织过程资产 -> 控制范围 -> 工作绩效信息,变更请求,项目管理计划更新,项目文件更新,组织过程资产更新
}
@enddot

4.2 规划范围管理

  • 规划范围管理/PlanScope Management - 编制范围管理计划
    • 对如何管理范围提供 指南和方向

4.2.1 范围管理计划

4.2.1 需求管理计划

  • 需求管理 贯穿信息系统集成项目整个过程
  • 需求管理计划/Requirements Management Plan - 描述如何分析、记录、管理需求
    • 对项目需求 定义、确定、记载、核实管理、控制 的 行动指南
  • 内容
    • 如何规划、跟踪和汇报各种需求活动
    • 需求管理需要使用的资源
    • 培训计划
    • 项目干系人参与需求管理的策略
    • 判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程
    • 需求跟踪结构
    • 配置管理活动

4.3 收集需求

4.3.1 需求分类

  • 业务 需求
  • 干系人 需求
  • 解决方案 需求
    • 分为功能需求、非功能需求
  • 过渡 需求
  • 项目 需求
  • 质量 需求
    • QFD 细分 - 基本需求、期望需求、意外需求

4.3.2 工具与技术

  • 访谈
    • 形式 - 结构化、非结构化
  • 焦点小组
    • 群体访谈
  • 引导式研讨会 - Facilitated workshop
    • 例如 JAD - Joint Application development - 联合应用开发
    • 可以使用 质量功能 展开
  • 群体创新技术 - Group Creativity Technique
    • 头脑风暴/BS/Brain Storm/智力激励法/自由思考法/集思广益法
      • 分为 直接 头脑风暴、质疑 头脑风暴
      • 原则 - 庭外判决、欢迎各抒己见,自由鸣放、追求数量、探索取长补短和改进方法
    • 名义小组技术/Nominal Group Technique
      • 通过投票排列最有用的创意
      • 更加深化/结构化的 头脑风暴
      • 过程: 分名义小组 - 讨论 - 询问意见提出创意 - 重复直到足够数量创意 - 投票评审排序
    • 德尔菲技术/Delphi Technique
      • 组织专家就某一主题达成一致意见的一种信息收集技术
    • 概念/思维导图/心智图/Mind map
      • 将头脑风暴的创意以 图 的形式联系起来 - 反应创意 共性和差异 - 引导出新的创意
    • 亲和图/KJ 法/Affinity Diagram
      • 针对 某一问题 收集各种信息通过 图解方式进行汇总,亲和进行归纳整理,使问题明确,求统一认识,利于解决
      • 根据结果去找原因
    • 多标准决策分析/Multi-criteria decision analysis
      • 决策矩阵,建立 风险水平、不确定性、价值收益等多种指标
  • 群体决策技术/Group Decision Making
    • 对多个未来方案进行评估
    • 一致同意/Unanmity
    • 大多数原则/Majority
    • 相对多数原则/Plurality
    • 独裁/Dictatorship
  • 问卷调查/Qiestionnaire and Survey
    • 设计书面问题,向受访者快速收集信息
    • 缺乏灵活性
    • 最好是访谈+问卷调查结合使用
  • 观察/Observation
    • 直接观察个人在各自环境中如何开展工作和实施流程
  • 原型法/Prototype
  • 标杆对照/Benchmarking
  • 系统交互图/Context Diagram
  • 文件分析/Document Analysis
    • 分析现有文档,识别需求相关信息

4.3.3 需求文件

  • 需求文件 描述 各种单一需求 如何满足项目相关的 业务需求
  • 不是一个文件的名字
  • 内容
    • 业务 需求
    • 干系人 需求
    • 解决方案 需求
    • 项目 需求
    • 过渡 需求
    • 与 需求有关的假设条件、依赖关系和制约因素
  • 基准 明确的(可测量和科测试的)、可跟踪的、完整的、相互协调的、主要干系人任何的需求

4.3.4 需求跟踪

  • 为产品需求建立基线,供软件开发及管理使用,使 计划、产品、活动 与需求保持一致
  • 需求跟踪内容
  • 需求跟踪矩阵

4.4 定义范围

4.4.1 工具与技术

  • 产品分析/Product Analysis
    • 产品分解、系统分析、需求分析、系统过程、价值工程、价值分析
    • 价值工程/Value Engineering 和 价值分析/Value Analysis 对商品的 价值、功能、成本 进行思考探索
  • 备选方案生成/Alternative Generation
    • 备选方案分析/Alternative Analysis
      • 对已识别方案进行评估
    • 横向思维/Lateral Thinking/戴博诺理论/发散思维/水平思维
      • 思维广度
      • 纵向思维 是结构范围内、有序的、可预测的、程序化的 思维方式

4.4.2 项目范围说明书

  • 项目范围说明书/Project Scope Statement 描述要做和不要做的 工作的详细程度
  • 内容
    • 产品范围描述
    • 验收标准
    • 可交付成果
    • 项目的除外责任
    • 制约因素
    • 假设条件
  • 作用
    • 确定范围
    • 沟通基础
    • 规划和控制依据
    • 变更基础
    • 规划基础

4.5 创建工作分解结构(WBS)

  • 以可交付成果为导向的工作分解
  • WBS 中的“工作”不代表工作本身,指 工作所导致的产品或可交付成果

4.5.1 WBS 层次

  • 里程碑/Milestone
    • 关注是否完成
  • 工作包/Work Package
    • 8/80 规则 - 至少 8 小时,总完成时间不超过 80 个小时
  • 控制账户/Control Account
    • 管理控制点
  • 规划包/Planning Package
    • 工作(成果)内容已知,缺详细进度活动
    • 用来做暂时计划 - 逐渐清晰后 会被分解为 工作包和具体活动
  • WBS 词典/WBS 词汇表

4.5.2 分解

  • 活动
    • 识别和分析可交付成果及相关工作。
    • 确定 WBS 的结构和编排方法。
    • 自上而下逐层细化分解。
    • 为 WBS 组假案制定和分配标识代码。
    • 核实可交付成果分解的程度是否恰当。
  • 原则
    • 功能或技术原则
    • 组织结构
    • 系统或子系统
  • 工作过程
    • 编制高层工作分解结构
    • 分配管理层职责
    • 分解工作分解结构
    • 分配职责
    • 编写项目范围说明书
    • 审批工作分解结构
    • 审批的工作分解结构
  • WBS 形式
    • 树形/组织结构图式
      • 层次清晰、直观、结构性强
      • 不易于修改、大的复杂项目无法表示全貌
    • 表格/列表
      • 能反映所有工作元素
      • 直观性差
注意事项
  1. 面向可交付成果
  2. 符合项目范围
  3. 底层应该支持计划和控制
  4. 元素必须有人负责
  5. WBS 的指导
  6. 应包括项目管理工作,包括分包出去的工作
  7. 编制需要所有(主要)项目干系人的参与,需要项目团队成员参与
  8. 并非一成不变的

4.5.3 作用

  • 明确和准确说明项目范围
  • 清楚的定义项目边界
  • 为各种独立单元分派人员
  • 针对独立单元,进行时间、成本、资源需求量的估算,提高估算准确性
  • 为计划、预算、进度安排、费用控制奠定基础,确定项目进度和控制的基准
  • 将项目工作和项目财务账目联系起来
  • 确定工作内容和工作顺序
  • 有助于防止蔓延需求

4.6 确认范围

4.6.1 概述

  • 确认范围贯穿项目始终
  • 验收测试是典型的确认范围技术
  • 步骤
  • 需要检查的问题

4.6.2 干系人关注点

  • 管理层关心项目范围
  • 客户关心产品范围
  • 项目管理人员关心交付成果
  • 项目团队人员关心参与负责的元素

4.6.3 术语比较

  • 确认范围
    • 在项目或阶段结束时
    • 由 发起人/客户/外部干系人 验证
    • 强调 核实、验收、接受 可交付成果
    • 强调 产品 完整
    • 强调 发起人/客户 接受 可交付成果
  • 确认范围 vs. 核实产品
  • 确认范围 vs. 质量控制
  • 确认范围 vs. 项目收尾

4.7 控制范围

  • 范围变更的原因
  • 范围变更控制的工作

5 项目进度管理

5.1 概述

5.2 项目进度管理过程

5.3 项目进度管理的技术和工具

6 项目成本管理

6.1 概述

6.2 项目成本管理过程

6.3 项目成本管理的技术和工具

7 项目质量管理

7.1 质量管理基础

7.2 项目质量管理过程

7.3 项目质量管理的技术和工具

8 项目人力资源管理

8.1 项目人力资源管理概念

8.2 项目人力资源管理过程

8.3 项目人力资源管理工具

8.4 项目人力资源管理文件

8.5 项目人力资源管理案例

9 项目沟通管理和干系人管理

9.1 项目沟通管理基础

9.2 项目沟通管理过程

9.3 项目沟通管理的技术和工具

9.4 项目干系人管理基础

9.5 项目干系人管理过程

9.6 项目干系人管理的技术和工具

10 项目风险管理

10.1 项目风险管理概述

10.2 规划风险管理

10.3 识别风险

10.4 实施定性风险分析

10.5 实施定量风险分析

10.6 规划风险应对

10.7 控制风险

11 项目采购管理

11.1 概述

11.2 战略合作管理

11.3 采购管理过程

11.4 采购管理技术和工具

11.5 案例例题

12 项目合同管理

12.1 合同管理相关基础概念

12.2 合同管理过程

13 信息文档管理与配置管理

13.1 信息系统项目文档及其管理

13.2 配置管理

13.3 文档管理、配置管理工具

14 项目变更管理

参考