管理相关常见问题
- 管理的主要职责是沟通、协调
- 管理就像一个系数
员工*工具*系数=产出- 管理的作用在于优化资源配置、激发团队潜能，并最大化员工和工具的组合效应。
- 这个系数可能 > 1, 可能 < 1
- 管理 是对别人 提供支持与安全感
- 让别人感到安全
- 做他认为对的事
- 花钱的管理 是为了别人告诉你怎么做
- 如果你想要告诉别人怎么做，那这样的人不值得花这么多钱
- 管理者需要 delegate/授权
知识诅咒
- 知识诅咒是一种认知偏误，指当一个人对某个主题有深入了解时，很难想象别人不具备同样的知识或理解。
- 影响教育、沟通和决策过程，因为信息的传达者可能无意中省略了对新手来说至关重要的解释或细节。
- Curse of knowledge - 知识诅咒
管理的核心理念
- delegate/授权
- goal setting/目标设定
- communication/沟通
- decision making/决策
- leadership/领导力
- team building/团队建设
- time management/时间管理
- conflict resolution/冲突解决
- continuous improvement/持续改进
- resource management/资源管理
- change management/变革管理
- performance management/绩效管理
- risk management/风险管理
- quality management/质量管理
- knowledge management/知识管理
- information management/信息管理
- project management/项目管理
项目经理 vs 技术经理
- 职责不同：项目经理负责项目的规划、执行和控制，确保项目按时、按质量完成，而技术经理则负责技术团队的管理和技术方案的制定，确保技术实现的可行性和高效性。
- 技能要求不同：项目经理需要具备项目管理技能和团队管理能力，能够协调各方利益和资源，而技术经理需要具备技术领域的专业知识和技能。
- 目标不同：项目经理的工作目标是项目的成功交付，而技术经理的目标是技术实现的优化和创新。
- 对公司的贡献不同：项目经理的工作贡献主要体现在项目的成功交付和客户满意度上，而技术经理的工作贡献主要体现在技术创新和公司的技术竞争力上。
CTO vs Principal Engineer
- CTO - 首席技术官 - 连接技术和商业的桥梁
- 职责范围
- 负责制定整个公司的技术战略和愿景，确保技术战略与公司的商业目标相一致。
- 管理技术部门，包括预算控制、团队构建、资源分配以及监督技术研发进度。
- 在公司高层管理中代表技术部门，参与公司层面的决策制定。
- 职位定位
- 作为公司的高级领导之一，是连接公 司管理层和技术团队的关键人物。
- 不仅需要具备强大的技术背景，还需要具备战略规划、团队领导和业务洞察等能力。
- 焦点差异
- 则更侧重于技术的战略层面，关注如何利用技术推动公司业务的增长和转型。
- 职责范围
- Principal Engineer - 首席工程师 - 技术团队内部的事务
- 职责范围
- 聚焦于技术问题的解决、技术标准的制定、复杂系统的设计和开发，以及技术团队的指导和培养。
- 深入参与具体的技术开发和项目实施，是技术决策和技术创新的关键推动者。
- 职位定位
- 公司内部技术领域的专家或权威，具有深厚的技术背景和丰富的项目经验。
- 在技术社区中可能具有较高的声誉，对技术趋势和技术创新有深入的理解和见解。
- 焦点差异
- 专注于技术的深度和广度，推动技术前沿的探索和技术问题的解决。
- 职责范围
Interview
简历
- ~100% 可以看出 工作经历
- ~60% 可以看出 专业与职业
- ~10% 可以看出 兴趣与热枕
- ~0% 可以看出 使命与愿景
Flow
- 自我简介
- 招聘者信息同步
- 告知 公司情况、团队情况、技术栈、工作内容、遇到的问题
- 项目经历
- 最近的事情作为切入口
- 判断 经验、能力
- 判断 是否真实
- 专业技能
- 判断 是否匹配
- 个人兴趣
- QA
跨阶层管理沟通
- 促进信息共享 - 双向沟通、提升透明度
- 支持决策过程 - 决策输入、底层反馈
- 建立关系和信任 - 增强团队精神、文化传播
- 促进职业发现和学习 - 直到和发展、激励和鼓励
- 管理变更和冲突 - 变更管理、冲突解决
- 获取资源 - 资源分配
对内宣讲 vs 对外宣讲
对内和对外宣讲都是企业沟通策略的重要组成部分，但它们各自有着不同的侧重点和方式。正确地处理这两种宣讲可以有效地增强企业的内部管理效率和外部品牌形象。
对内宣讲
目的
- 旨在向员工传达公司政策、战略、文化或变革。
- 加强员工对公司目标和价值观的理解和认同。
- 促进员工的参与感和归属感。
内容
- 公司内部的事务，如管理变更、新项目、业绩回顾、培训和发展等。
- 对员工直接相关的信息，如福利政策、工作流程变更等。
方式和重点
- 更注重内部语言和文化。
- 强调互动和反馈，鼓励员工参与和提问。
- 通常采用更正式或半正式的方式。
对外宣讲
目的
- 向外部利益相关者（如客户、投资者、合作伙伴、公众）传达公司的品牌形象、产品、服务或业绩。
- 扩大公司的市场影响力，建立或维护公司的公众形象。
内容
- 公司的产品、服务介绍，市场表现，业务战略。
- 公司的社会责任、技术创新、行业地位等。
方式和重点
- 通常更正式，需要适应更广泛的听众群体。
- 重视清晰、准确地传达信息，以及正面、吸引人的呈现方式。
- 通常包含营销和公关策略。
共同点
尽管对内和对外宣讲在多个方面有所不同，但它们都需要：
- 清晰明确的信息传达：无论是对内还是对外，清晰准确的信息传达都是关键。
- 适当的准备和规划：高质量的宣讲需要事先的准备和练习。
- 适应听众：根据听众的特点调整宣讲的内容和方式。
会议时间
会议的建议时长取决于会议的性质、目的和内容。一些常见类型会议的一般建议时长：
1. 日常站立会议（Stand-up Meeting）
- 时长：通常10-15分钟。
- 目的：快速更新团队状态，解决当天工作中的障碍。
2. 团队或部门会议
- 时长：一般30-60分钟。
- 目的：讨论具体项目、团队事务或协作事宜。
3. 项目进度更新会议
- 时长：约30-45分钟。
- 目的：审查项目进度，解决项目中的关键问题。
4. 策略规划会议
- 时长：1-2小时。
- 目的：进行长期规划和战略讨论，可能需要更多时间进行深入讨论。
5. 工作坊或培训会议
- 时长：2小时至半天或全天。
- 目的：进行专业培训、团队建设或深入工作坊。
6. 一对一会议
- 时长：通常30分钟到1小时。
- 目的：进行个人绩效反馈、职业发展讨论或解决具体问题。
通用建议
- 保持专注：限定会议时长可以帮助参与者保持专注和高效。
- 事先准备：事先准备并共享会议议程，以确保会议按时进行。
- 灵活调整：根据会议内容和参与者的反馈适时调整会议时长。
保持会议简短且有目的性是提高会议效率的关键。过长的会议可能导致参与者注意力下降和效率降低。
领导 能力 vs 管理能力
领导能力和管理能力是组织成功运作的两个关键要素，虽然它们在实践中经常相互交织，但它们的焦点和方法存在明显的区别。理解这些差异对于有效地指导团队和推动组织目标的实现至关重要。
领导能力（Leadership Skills）
领导能力主要关注于激励和影响他人，以实现共同的目标或愿景。领导者通常是变革的推动者，他们通过塑造组织文化、设定愿景和激发团队成员的潜力来引领团队前进。
- 愿景与启发：领导者擅长设定和传达清晰的愿景，激励团队成员朝着共同的目标努力。
- 影响力：通过个人魅力、信念和行为的力量来影响和激励他人。
- 变革推动：领导者倾向于寻求创新和变革，不断寻找改善和发展的机会。
- 情感智能：强调情感智能，包括自我意识、社会意识、自我管理和关系管理，以建立强有力的人际关系。
- 激励与发展：关注于发掘和培养团队成员的潜能，提供发展机会，创建支持性和赋能的环境。
管理能力（Management Skills）
管理能力则更 多关注于组织、规划和执行日常操作以确保组织的顺利运作。管理者通过制定规则、流程和监督执行来确保团队的效率和生产力。
- 规划与组织：制定具体的策略、计划和目标，确保资源得到有效分配和利用。
- 流程控制：建立和执行流程、政策和标准，确保团队和组织的稳定运作。
- 问题解决：面对具体问题时，能够有效分析情况，制定并实施解决方案。
- 决策能力：基于数据和逻辑做出合理的决策，并负责决策的结果。
- 绩效监控：通过监控和评估团队的绩效来提高生产力和效率，设定绩效标准和目标。
区别
- 焦点：领导能力更加关注于人和愿景，旨在激发和发展团队的潜力；管理能力则关注于流程、任务和组织的日常运作。
- 目标：领导力强调引导和激励团队实现远大的目标和愿景；管理能力则聚焦于实现特定的、量化的短期目标。
- 方法：领导者通过影响和激励来引导团队，而管理者通过规划和控制来确保任务的完成。
尽管领导能力和管理能力有其独特的焦点和方法，但在实际工作中，两者往往是互补的。一个有效的组织需要既有强有力的领导来设定愿景和方向，也需要有效的管理来确保日常操作的高效和有序。