管理相关常见问题
- 管理的主要职责
- 沟通、协调
- 监控、控制
- 管理就像一个系数
员工*工具*系数=产出- 管理的作用在于优化资源配置、激发团队潜能，并最大化员工和工具的组合效应。
- 这个系数可能 > 1, 可能 < 1
- 管理 是对别人 提供支持与安全感
- 让别人感到安全
- 做他认为对的事
- 花钱的管理 是为了别人告诉你怎么做
- 如果你想要告诉别人怎么做，那这样的人不值得花这么多钱
- 管理者需要 delegate/授权
治理
- 一种广义的管理和决策框架，涉及对组织、国家、系统或项目的运行和控制。
- 关注的不仅是 “谁在管理”，还包括“管理的方式”、“遵循的规则”以及“实现的目标”。
- 核心要素：透明度、问责/责任、公平、效率、合规性、可持续性、参与。
- 词源
- “Governance”源于拉丁语“gubernare”，意为“驾驭、引导”（类似于控制船舵）。
- 随后进入古法语“gouvernance”，最终演变为英语的“governance”。
- 治理 vs. 管理
- 治理：关注的是制定规则、设定目标、分配权力和责任。
- “做正确的事情”（战略性）
- 管理：是执行层面的事务，强调实际操作和实现目标的方法。
- “把事情做正确”（执行性）
- 治理：关注的是制定规则、设定目标、分配权力和责任。
基层管理 vs 中层管理 vs 高层管理
- 基层管理
- 监督管理 一线员工
- 职责 执行日常操作、确保任务完成、解决即时问题
- 角色 班组长、主管、项目组长
- 中层管理
- 连接 基层和高层
- 职责 战术计划、协调部门活动、执行高层决策
- 角色 部门经理、项目经理、区域经理
- 高层管理
- 负责整个组织战略方向和决策
- 职责 制定战略目标、资源分配、监督执行
- 角色 CEO、总裁、董事会
生活管理 vs 企业管理
- 企业管理
- 战略思维、沟通协调、资源整合等复杂能力。
- 个人生活
- 时间安排、自律、目标设定
- 管理自己是管理他人的基础，但不是唯一条件。 有效的个人管理可以提升工作效率，但并不决定组织管理的成功。
- 生活管理是一种能力，而企业管理是一种系统性智慧。 两者虽然有联系，但并不能直接划等号。
- 平衡更重要。 现代管理学提倡全面的健康领导力，包括身心平衡、工作效率和生活幸福感的结合。
- 彼得·德鲁克的自我管理理论
- 全面领导力模型
- 时间与优先级管理（Eisenhower Matrix）
知识诅咒
- 知识诅咒是一种认知偏误，指当一个人对某个主题有深入了解时，很难想象别人不具备同样的知识或理解。
- 影响教育、沟通和决策过程，因为信息的传达者可能无意中省略了对新手来说至关重要的解释或细节。
- 影响 信息传达、教育、决策
- Curse of knowledge - 知识诅咒
战略管理 vs 运营管理
- 战略管理 - Strategic Management - 长期目标、方向、框架ß
- 选择市场
- 选择产品
- 选择技术
- 选择竞争对手
- 选择合作伙伴
- 选择组织结构
- 选择管理风格
- 选择企业文化
- 市场定位
- 产品发展策略
- 技术创新
- 竞争策略
- 战略联盟
- 组织发展
- 领导和文化
- 运营管理 - Operational/Operations Management - 日常执行和效率
- 资源优化
- 流程改进
- 供应链管理
- 提高效率控制成本
- 保证产品质量
- 保证交付期
- 保证服务质量
接龙
- Chain Sign-up - 串联报名
- Sequential Registration - 顺序登记
- 一种常见于办公环境火社交团体的组织方式
- 用于
- 收集信息、意见用于 集体决策
- 场景
- 点餐、活动报名、意见收集
- 工具
- 微信群
- Slack
- Google Sheet
- Doole
- Google Form/SurveyMonkey
- 类似于 emoji reaction
管理的核心理念
- delegate/授权
- goal setting/目标设定
- communication/沟通
- decision making/决策
- leadership/领导力
- team building/团队建设
- time management/时间管理
- conflict resolution/冲突解决
- continuous improvement/持续改进
- resource management/资源管理
- change management/变革管理
- performance management/绩效管理
- risk management/风险管理
- quality management/质量管理
- knowledge management/知识管理
- information management/信息管理
- project management/项目管理
项目经理 vs 技术经理
- 职责不同：项目经理负责项目的规划、执行和控制，确保项目按时、按质量完成，而技术经理则负责技术团队的管理和技术方案的制定，确保技术实现的可行性和高效性。
- 技能要求不同：项目经理需要具备项目管理技能和团队管理能力，能够协调各方利益和资源，而技术经理需要具备技术领域的专业知识和技能。
- 目标不同：项目经理的工作目标是项目的成功交付，而技术经理的目标是技术实现的优化和创新。
- 对公司的贡献不同：项目经理的工作贡献主要体现在项目的成功交付和客户满意度上，而技术经理的工作贡献主要体现在技术创新和公司的技术竞争力上。
首席技术官 vs 首席工程师
CTO vs Principal Engineer
- CTO - 首席技术官 - 连接技术和商业的桥梁
- 职责范围
- 负责制定整个公司的技术战略和愿景，确保技术战略与公司的商业目标相一致。
- 管理技术部门，包括预算控制、团队构建、资源分配以及监督技术研发进度。
- 在公司高层管理中代表技术部门，参与公司层面的决策制定。
- 职位定位
- 作为公司的高级领导之一，是连接公司管理层和技术团队的关键人物。
- 不仅需要具备强大的技术背景，还需要具备战略规划、团队领导和业务洞察等能力。
- 焦点差异
- 则更侧重于技术的战略层面，关注如何利用技术推动公司业务的增长和转型。
- 职责范围
- Principal Engineer - 首席工程师 - 技术团队内部的事务
- 职责范围
- 聚焦于技术问题的解决、技术标准的制定、复杂系统的设计和开发，以及技术团队的指导和培养。
- 深入参与具体的技术开发和项目实施，是技术决策和技术创新的关键推动者。
- 职位定位
- 公司内部技术领域的专家或权威，具有深厚的技术背景和丰富的项目经验。
- 在技术社区中可能具有较高的声誉，对技术趋势和技术创新有深入的理解和见解。
- 焦点差异
- 专注于技术的深度和广度，推动技术前沿的探索和技术问题的解决。
- 职责范围
什么是互联网思维
概念
- 用户中心
- 开放共享
- 快速迭代
- 数据驱动
- 平台化
- 社交化
特点
- 灵活性
- 创新性
- 数据导向
- 用户参与
- 生态协同
怎么实施一个计划
- 制定实施计划
- 目标设定：明确实施的目标和预期成果。
- 任务分解：将整体目标分解为具体的任务和步骤。
- 时间安排：制定详细的时间表，设定每个任务的截止日期。
- 资源配置：确定所需资源，包括人员、设备和预算。
- 组建实施团队
- 项目经理：负责整体实施过程的管理和协调。
- 部门负责人：包括财务、IT、人力资源和客户服务等部门的负责人，确保各部门之间的协同工作。
- 专业顾问：如有必要，可聘请外部专业顾问提供技术支持和建议。
- 系统和流程准备
- 流程设计：详细设计标准化的服务流程和操作规程（SOP）。
- 系统开发与集成：开发或选购适合的会计软件和管理系统，并进行必要的系统集成。
- 数据迁移：将现有客户的财务数据迁移到新的系统中，确保数据的完整性和准确性。
- 培训与试运行
- 员工培训：对相关员工进行系统使用和标准流程的培训，确保他们熟悉新系统和新流程。
- 试运行：选择部分客户进行试运行，测试系统和流程的有效性，并根据反馈进行调整和优化。
- 正式实施与推广
- 全面推广：在试运行成功的基础上，全面推广新的服务模式，覆盖所有客户。
- 监控与调整：在实施过程中持续监控系统运行和流程执行情况，根据需要进行调整和优化。
- 项目经理、部门负责人、专业顾问、过程管理和质量控制
- 要点：
- 明确职责分工
- 强调沟通协作
- 持续监控和反馈
- 灵活调整和优化
- 常见实施问题：
- 员工抵触
- 缺乏高层支持
- 资源不足
- 沟通不畅
- 目标不明确
- 没有中层管理的常见问题：
- 决策传递不畅
- 协调难度增加
- 监督和反馈不足
- 员工支持不足
中层管理
- 位于高层管理和基层员工之间
- 角色和职责：
- 执行战略
- 监督控制
- 沟通协调
- 资源管理
- 绩效管理
- 问题解决
Interview
简历
- ~100% 可以看出 工作经历
- ~60% 可以看出 专业与职业
- ~10% 可以看出 兴趣与热枕
- ~0% 可以看出 使命与愿景
Flow
- 自我简介
- 招聘者信息同步
- 告知 公司情况、团队情况、技术栈、工作内容、遇到的问题
- 项目经历
- 最近的事情作为切入口
- 判断 经验、能力
- 判断 是否真实
- 专业技能
- 判断 是否匹配
- 个人兴趣
- QA
能做什么 vs 要做什么
- 能做什么（Can Do） / What Can Be Done
- 能力、资源、条件
- 因素：技能和能力、专业知识、工作经验、个人兴趣
- 用于：能力评估、机会识别、规划决策
- 个人或团队基于现有能力、资源和条件所能够完成的任务和达到的目标。
- 例如：项目管理、个人发展
- 要做什么（Should Do）/ What Must Be Done
- 职责、目标、期望
- 因素：公司目标、团队需求、项目任务、职业规划
- 用于：任务分配、目标设定、绩效评估
- 个人或团队基于职责、目标和期望必须完成的任务和达到的目标。
- 例如：企业管理、岗位职责
- 两者互补、平衡
如何明确 要做什么
- 确定企业战略和目标
步骤
- 分析战略目标：了解企业的长期和短期战略目标，如市场扩展、产品创新、成本控制等。
- 分解战略目标：将战略目标分解为具体的部门和团队目标。
示例
- 企业目标：在一年内提高市场占有率10%。
- 分解目标：销售部门的目标是增加销售额，市场部门的目标是提高品牌知名度，生产部门的目标是提高产量和质量。
- 明确岗位职责 by 高层管理团队、人力资源部（HR）、部门负责人、项目经理/专项小组
步骤
- 岗位描述：为每个岗位制定详细的岗位描述，明确其职责和期望。
- 职责范围：明确每个岗位在实现部门和企业目标中的具体职责。
示例
- 岗位名称：市场专员
- 岗位职责：进行市场调研、策划市场活动、管理社交媒体、撰写市场报告。
- 设定具体任务和目标
步骤
- 任务分解：将岗位职责进一步分解为具体的工作任务和可衡量的目标。
- SMART原则：确保目标是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可实现的（Achievable）、相关的（Relevant）和有时间限制的（Time-bound）。
示例
- 任务：策划并执行季度市场推广活动。
- 目标：在三个月内通过市场推广活动提高品牌知名度20%。
- 确定绩效标准和评估方法
步骤
- 制定绩效标准：为每项任务设定明确的绩效标准，确保任务完成的质量和效果。
- 选择评估方法：确定评估任务完成情况的方法，如定量指标（销售额、点击率等）和定性指标（客户满意度、员工反馈等）。
示例
- 绩效标准：市场推广活动的参与人数达到5000人，社交媒体互动率提高15%。
- 评估方法：使用市场调研数据和社交媒体分析工具进行评估。
- 沟通与反馈
步骤
- 定期沟通：与团队和员工定期沟通，确保他们了解自己的任务和目标。
- 反馈机制：建立有效的反馈机制，及时了解任务进展和存在的问题，进行调整和改进。
示例
- 沟通：每周召开市场部门会议，讨论任务进展和下周计划。
- 反馈：收集团队成员和客户的反馈，评估市场活动的效果并进行调整。
- 提供支持和资源
步骤
- 资源配置：确保员工有完成任务所需的资源和支持，包括培训、工具、时间和资金。
- 技术支持：提供必要的技术和工具支持，确保任务顺利完成。
示例
- 资源：为市场专员提供市场调研工具和社交媒体管理软件。
- 支持：组织市场营销培训，提升市场专员的专业技能。
- 监控与调整
步骤
- 持续监控：通过定期检查和报告，监控任务进展和目标实现情况。
- 灵活调整：根据监控结果和反馈，及时调整任务和目标，确保最终目标的实现。
示例
- 监控：使用项目管理工具（如Asana、Trello）跟踪市场活动进展。
- 调整：根据市场反馈，调整推广活动的内容和策略。
- 绩效评估与激励
步骤
- 绩效评估：根据设定的绩效标准和评估方法，对员工的任务完成情况进行评估。
- 奖励机制：根据评估结果，实施奖励机制，激励员工持续改进和努力。
示例
- 评估：季度末对市场专员的工作进行评估，衡量其目标达成情况。
- 奖励：对表现优异的市场专员进行奖励，如奖金、晋升或表彰。
如何 定岗定责
by 高层管理团队、人力资源部（HR）、部门负责人、项目经理/专项小组
- 组织结构设计
步骤
- 分析现有组织结构：了解现有组织架构和各部门的职能，识别组织结构中的问题和改进点。
- 设计优化组织结构：根据企业战略和业务需求，设计或调整组织结构，明确各部门的职能和职责。
示例
- 现有结构：目前市场部和销售部职责重叠，导致工作效率低下。
- 优化结构：重新定义市场部和销售部的职能，明确市场部负责市场调研和品牌推广，销售部负责客户开发和销售执行。
- 岗位分析
步骤
- 岗位调查：通过问卷、访谈、观察等方式，收集岗位信息，了解每个岗位的工作内容、工作流程、所需技能和知识。
- 岗位描述：撰写岗位描述，包括岗位名称、岗位职责、工作任务、岗位要求（技能、经验、学历等）和工作环境。
示例
- 岗位调查：对市场专员岗位进行调查，了解其工作内容和所需技能。
- 岗位描述：撰写市场专员的岗位描述，明确其职责包括市场调研、品牌推广、社交媒体管理等。
- 职责划分
步骤
- 职责分解：将部门职能分解为具体的岗位职责，确保每个岗位都有明确的工作内容和责任范围。
- 职责确认：与相关部门和岗位人员确认职责划分，确保职责划分的合理性和可执行性。
示例
- 职责分解：将市场部的职能分解为市场调研、品牌推广、活动策划等具体职责。
- 职责确认：与市场部经理和市场专员确认职责划分，确保每个岗位的职责明确。
- 设定岗位目标
步骤
- 目标设定：为每个岗位设定具体的工作目标，确保目标与企业战略和部门目标一致。
- 目标量化：使用SMART原则，确保目标是具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时间限制的。
示例
- 目标设定：为市场专员设定季度市场调研报告的目标。
- 目标量化：市场专员在季度末前完成三份市场调研报告，并提出可行的市场推广建议。
- 制定绩效考核标准
步骤
- 绩效指标：为每个岗位制定绩效考核指标，确保绩效评估的公平性和客观性。
- 考核方法：确定绩效考核的方法和流程，定期进行绩效评估和反馈。
示例
- 绩效指标：市场专员的绩效指标包括市场调研报告数量、报告质量和市场推广效果。
- 考核方法：每季度对市场专员的工作进行评估，并根据评估结果进行反馈和改进。
- 沟通与培训
步骤
- 岗位培训：为每个岗位提供必要的培训，确保员工具备完成工作职责所需的技能和知识。
- 持续沟通：定期与员工进行沟通，了解他们的工作情况和需求，提供支持和帮助。
示例
- 岗位培训：为市场专员提供市场调研方法和品牌推广策略的培训。
- 持续沟通：每月与市场专员进行一次一对一沟通，了解工作进展和遇到的问题，提供指导和支持。
- 监控与反馈
步骤
- 定期检查：通过定期检查和评估，确保岗位职责的执行情况和工作目标的完成情况。
- 反馈机制：建立有效的反馈机制，及时发现问题并进行调整和改进。
示例
- 定期检查：每季度检查市场专员的市场调研报告完成情况和推广效果。
- 反馈机制：通过定期反馈会议，了解市场专员的工作情况，提出改进建议，并调整工作目标。
跨阶层管理沟通
- 促进信息共享 - 双向沟通、提升透明度
- 支持决策过程 - 决策输入、底层反馈
- 建立关系和信任 - 增强团队精神、文化传播
- 促进职业发现和学习 - 直到和发展、激励和鼓励
- 管理变更和冲突 - 变更管理、冲突解决
- 获取资源 - 资源分配
岗位 vs 职责 vs 角色
- 岗位（Position）
- 组织结构
- 关联 工作任务和职责
- 有明确的名称、描述和要求
- 具体的、固定的、可描述的
- 职责（Responsibility）
- 与特定岗位相关的工作任务和义务
- 需要完成的具体工作内容和目标
- 描述 岗位 - 具体任务、义务责任、绩效评估
- 角色（Role）
- 人在组织中承担的行为模式和互动关系，可以随着情境和任务的变化而变化。
- 是 行为模式，具有多样性、动态性
| 项目 | 岗位 | 职责 | 角色 |
|---|---|---|---|
| 定义 | 企业中的具体职务位置 | 与岗位相关的具体工作任务和义务 | 个人在岗位中扮演的功能或身份 |
| 特点 | 具体性、固定性、岗位描述 | 具体任务、义务与责任、绩效评估 | 行为模式、多样性、动态性 |
| 例子 | 财务经理 | 制定财务计划、管理财务风险、编制报表 | 领导者、协调者、沟通者 |
| 关系 | 岗位包含职责描述 | 职责是岗位的一部分 | 角色反映人在岗位中的行为和互动模式 |
1
企业内消息群发通知后要求回复 1 或者 收到
- 优点: 确认信息传达、提高责任感、便于跟踪
- 缺点
- 形式化回复
- 流于形式：员工可能只是机械地回复，而不真正理解或重视信息内容，形式大于实质。
- 信息价值降低：频繁要求回复可能导致员工产生应付心理，回复“1”或“收到”成为例行公事，降低信息传达的实际效果。
- 效率问题
- 增加负担：频繁要求回复会增加员工的工作负担，影响工作效率，尤其在信息量较大时。
- 时间浪费：回复简单确认可能浪费时间，特别是在大型团队中，管理者需要检查大量回复。
- 忽视反馈
- 缺乏互动：简单的确认回复忽视了更深层次的反馈和互动，无法获取员工对信息内容的实际意见或问题。
- 沟通效果差：对复杂信息或需要详细回应的通知，简单的确认无法达到良好的沟通效果。
改进建议
- 优化使用场景
- 重要通知：将这种确认方式用于重要和紧急的通知，确保关键信息不被忽略。
- 简洁信息：适用于简洁明了的信息，不适合复杂或需要详细反馈的通知。
- 引入更多互动
- 反馈机制：对于需要详细反馈的通知，鼓励员工提出问题或建议，而不是仅仅回复“收到”。
- 互动交流：使用更互动的沟通工具，如投票、调查问卷等，获取更有价值的反馈。
- 效率管理
- 减少频率：控制通知和确认回复的频率，避免过度使用，减少员工的负担。
- 批量确认：对于重复性较强的通知，可以采用批量确认方式，如每周或每月集中确认一次。
- 文化建设
- 责任文化：培养员工的责任感和主动性，让员工意识到回复确认不仅是形式，更是对信息内容的重视。
- 信任机制：建立信任机制，相信员工会主动阅读和理解信息，减少过多的确认要求。
对内宣讲 vs 对外宣讲
对内和对外宣讲都是企业沟通策略的重要组成部分，但它们各自有着不同的侧重点和方式。正确地处理这两种宣讲可以有效地增强企业的内部管理效率和外部品牌形象。
对内宣讲
目的
- 旨在向员工传达公司政策、战略、文化或变革。
- 加强员工对公司目标和价值观的理解和认同。
- 促进员工的参与感和归属感。
内容
- 公司内部的事务，如管理变更、新项目、业绩回顾、培训和发展等。
- 对员工直接相关的信息，如福利政策、工作流程变更等。
方式和重点
- 更注重内部语言和文化。
- 强调互动和反馈，鼓励员工参与和提问。
- 通常采用更正式或半正式的方式。
对外宣讲
目的
- 向外部利益相关者（如客户、投资者、合作伙伴、公众）传达公司的品牌形象、产品、服务或业绩。
- 扩大公司的市场影响力，建立或维护公司的公众形象。
内容
- 公司的产品、服务介绍，市场表现，业务战略。
- 公司的社会责任、技术创新、行业地位等。
方式和重点
- 通常更正式，需要适应更广泛的听众群体。
- 重视清晰、准确地传达信息，以及正面、吸引人的呈现方式。
- 通常包含营销和公关策略。
共同点
尽管对内和对外宣讲在多个方面有所不同，但它们都需要：
- 清晰明确的信息传达：无论是对内还是对外，清晰准确的信息传达都是关键。
- 适当的准备和规划：高质量的宣讲需要事先的准备和练习。
- 适应听众：根据听众的特点调整宣讲的内容和方式。
通用建议
- 保持专注：限定会议时长可以帮助参与者保持专注和高效。
- 事先准备：事先准备并共享会议议程，以确保会议按时进行。
- 灵活调整：根据会议内容和参与者的反馈适时调整会议时长。
保持会议简短且有目的性是提高会议效率的关键。过长的会议可能导致参与者注意力下降和效率降低。
领导能力 vs 管理能力
领导能力和管理能力是组织成功运作的两个关键要素，虽然它们在实践中经常相互交织，但它们的焦点和方法存在明显的区别。理解这些差异对于有效地指导团队和推动组织目标的实现至关重要。
领导能力（Leadership Skills）
领导能力主要关注于激励和影响他人，以实现共同的目标或愿景。领导者通常是变革的推动者，他们通过塑造组织文化、设定愿景和激发团队成员的潜力来引领团队前进。
- 愿景与启发：领导者擅长设定和传达清晰的愿景，激励团队成员朝着共同的目标努力。
- 影响力：通过个人魅力、信念和行为的力量来影响和激励他人。
- 变革推动：领导者倾向于寻求创新和变革，不断寻找改善和发展的机会。
- 情感智能：强调情感智能，包括自我意识、社会意识、自我管理和关系管理，以建立强有力的人际关系。
- 激励与发展：关注于发掘和培养团队成员的潜能，提供发展机会，创建支持性和赋能的环境。
管理能力（Management Skills）
管理能力则更多关注于组织、规划和执行日常操作以确保组织的顺利运作。管理者通过制定规则、流程和监督执行来确保团队的效率和生产力。
- 规划与组织：制定具体的策略、计划和目标，确保资源得到有效分配和利用。
- 流程控制：建立和执行流程、政策和标准，确保团队和组织的稳定运作。
- 问题解决：面对具体问题时，能够有效分析情况，制定并实施解决方案。
- 决策能力：基于数据和逻辑做出合理的决策，并负责决策的结果。
- 绩效监控：通过监控和评估团队的绩效来提高生产力和效率，设定绩效标准和目标。
区别
- 焦点：领导能力更加关注于人和愿景，旨在激发和发展团队的潜力；管理能力则关注于流程、任务和组织的日常运作。
- 目标：领导力强调引导和激励团队实现远大的目标和愿景；管理能力则聚焦于实现特定的、量化的短期目标。
- 方法：领导者通过影响和激励来引导团队，而管理者通过规划和控制来确保任务的完成。
尽管领导能力和管理能力有其独特的焦点和方法，但在实际工作中，两者往往是互补的。一个有效的组织需要既有强有力的领导来设定愿景和方向，也需要有效的管理来确保日常操作的高效和有序。